Как KMG International достигла рекордных финансовых ...

0+ Показать на карте

Дочерняя компания АО НК «КазМунайГаз» - KMG International N.V. объявила о рекордных финансово-операционных показателях за 2015. Так, за прошедший год EBITDA достигла показателя в $162 млн, а чистая прибыль без учета разовых провизий и доходов по отложенному налогу составила $4,7 млн.

После того как итоги года были опубликованы, у многих возникли вопросы относительно того, как таких результатов удалось достичь KMG International, учитывая снижение мировых цен на нефть.Обозреватель Forbes.kz обратилась с этим вопросом к старшему вице-президенту KMG International Азамату Жангулову.

Change for good

- В первую очередь хочу отметить, что без негативного эффекта от переоценки запасов ввиду падения мировых цен на нефть в 2015, то есть согласно управленческому учету, консолидированный уровень показателя EBITDA составил $277 млн, а чистая прибыль $70 млн, - говорит спикер. - Необходимо понимать, что нефтепереработка в Европе пережила свой кризис несколько лет тому назад. В целом ей некуда было проседать, так как она находилась в достаточно тяжелом состоянии, после того, как спрос на нефтепродукты в Европе сократился. Поэтому перерабатывающие активы вели борьбу за то, чтобы выжить и за повышение своей операционной эффективности. Наша компания не стала исключением. В 2015 этот цикл прекратился. Этому конечно способствовало и подешевевшее сырье. Но в большей степени таких результатов удалось достичь благодаря тому, что многие нефтеперебатывающие предприятия подготовили свои компании к трудным временам.

F: Что сделала KMG International?

- Прошлый год у нас удачно сложился с точки зрения операционной деятельности. Мы проработали весь год без остановок, за минусом 40 дней, во время которых шел капитальный ремонт завода Petromidia. За счет проведения ремонта НПЗ нам удалось снизить затраты производственного процесса до $17 за тонну. Это очень хороший показатель для нефтепереработки. В 2012 этот показатель был равен $28. Я бы назвал это первым фактором того, почему нам удалось добиться хороших результатов за прошедший год. Вторым фактором является то, что 2015 был неплохим годом для всей нефтепереработки региона, так как маржа в этой отрасли была выше планируемой.

F: Но такие благополучные условия будут складываться не всегда…

- Мы это понимаем, поэтому рынок нефтепереработки в большей степени развивается в сторону повышения качества предложения и услуг, расширения количества АЗС, которые позволяют получить весь синергетический эффект от обладания нефтеперерабатывающим производством, и этот тренд на рынке буде сохраняться и мы его придерживаемся.

F: Помимо вышеперечисленных факторов, что еще стало причиной получения высоких показателей?

- Третьим фактором является реализация программы трансформации «Change for good», начатая в 2013. Данная программа была нацелена на повышение операционной эффективности компании. Таким образом 2015 стал годом, когда мы получили результаты уже в денежном выражении от ее реализации в размере $32 млн.

F: Что под собой подразумевает программа «Change for good»?

- Это реализация инициатив по повышению эффективности корпоративного центра, повышение объемов продаж и маржинальности продаж, сокращение расходов на переработку и на реализацию, снижение потерь. Она нацелена на то, чтобы реализовывать различные инициативы, которые помогут улучшить работу компании в целом. Помимо измеримых вещей в денежном выражении я бы назвал вещи, которые трудно измерить, но они тоже для нас очень важны. Мы считаем, что подобрана очень хорошая профессиональная команда, которая научилась верить в себя и в свои силы. И позитивная информация за 2015 вдохновляет нас на новые свершения.

Единый центр управления

F: А если говорить о более о конкретных мерах, реализуемых в рамках этой программы?

- В каждом бизнес-подразделении нашей компании сформирована собственная программа, которая разрабатывает различные инициативы в своей отрасли. Например, в рамках корпаративного центра у нас реализуется проект единого центра общекорпаративного управления. С сентября 2015 он начал функционировать. В производстве у нас действует программа, которая включает инициативы по повышению энергоэффективности завода, сокращению затрат на производство, по капитальному ремонту и организационной эффективности. Если говорить о системе реализации продукции в рознице, то у нас реализуются проекты – переход систем заправочной сети на передачу АЗС частному менеджеру. Есть программы по улучшению логистики, где изучаются маршруты движения поездов и нефтевозов, работа нефтебаз, чтобы сократить потери как нефтепродуктов, так и рабочего времени, а также снизить логистические затраты. Благодаря таким изменениям мы получили позитивный эффект. С одной стороны, у нас сократились затраты на реализацию, с другой – увеличилась объемы продаж. Помимо этого в системе АЗС был проведен ребрендинг, расширено и улучшено предложение для наших клиентов. Все эти меры повысили узнаваемость нашего бренда на розничном рынке и позволили увеличить продажи. В целом рынок в Румынии был стабильным, но нам удалось нарастить свою аудиторию.

F: Насколько аудитория увеличилась?

- К примеру, по сегменту розницы общие продажи нефтепродуктов за последние 4 года увеличилисьна 25%.

F: Вы больше говорите о производственном процессе. Если ли какие-то программы, касающиеся финансовой сферы?

- Мы ввели такую программу как кэш-пулинг, когда средства, аккумулированные в едином казначействе, сокращают потребность в рабочем капитале компании, соответственно, сокращаются затраты на финансирование. Также в этой сфере мы провели активную работу с банками по снижению стоимости наших заимствований. Работы была проведена буквально по всем направлениям.

F: Вы отметили, что немаловажную роль в получении хороших показателей сыграл капитальный ремонт НПЗ. Какие средства были было вложены в ремонт Petromidia?

- Общий объем инвестиций в капитальный ремонт завода составили $77 млн.

F: Это были собственные средства компании?

- С 2012 KMG International работала, опираясь исключительно на собственные финансовые возможности. Мы не запрашивали средства у материнской компании и полностью финансово себя обеспечиваем. 2015 год не стал исключением. Также мы финансировали все затраты необходимые на реализацию капитального ремонта НПЗ самостоятельно.

Год без капитального ремонта

F: Какие наиболее значимые изменения ожидают компанию в 2016 в рамках программы Change for good?

- Это будет год, когда мы будем работать без капитального ремонта. Часть инициатив, которые были разработаны и реализовывались в 2015, будут продолжены. В частности, работа по консолидации общего корпаративного центра. Также будет расширение инициатив этой программы по компаниям в ближнем зарубежье. Эта работа уже завершена в рамках румынских компаний и теперь распространится на другие активы KMG International. Мы будем работать и над повышением эффективности самого корпоративного центра и улучшением наших бизнес процессов.

F: Поговорим об активах компании за пределами Румынии. В сентябре 2015 KMG International продала 51% компании Dyneff, которой принадлежат сеть АЗС во Франции и Испании. Могли бы вы раскрыть некоторые подробности этой сделки?

- Назвать цифры я не могу, так как это коммерческая тайна - не только наша, но и наших контрагентов. Организацией сделки занималась компания из "большой четверки", которая была нашим агентом по проведению тендера. В нем приняли участие 30 компаний. В итоге были выбраны три компании. Мы провели оценку их предложений. В результате победителем стала китайская энергетическая компания CEFC. Их заявка была лучше по всем параметрам, чем заявка второго претендента (французская компания) с учетом того, что они предлагали купить 100%Dyneff. Кроме того, CEFC предложила дальнейшее активное участие в финансировании компании. Цели, которые мы преследовали в этой сделке, а именно - деконсолидация долга, выход из активного управления данной компанией, мы достигли. В результате мы имеем понятные условия по управлению данной компанией и по взаимодействию с нашим партнером и в дальнейшем. Более того, если наш партнер будет финансировать саму программу, то мы сможем получить определенную выгоду за счет увеличения стоимости нашей оставшейся доли.

F: Учитывая, что 30 компаний приняли участие в тендере на покупку Dyneff, эту компанию можно назвать очень интересным активом. Зачем было продавать ее?

- Наше решение основывалось на том, что между Dyneff и KMG International отсутствует прямая связь по энергетическим цепочкам – мы не продаем нефтепродукты во Франции и Испании, которые производятся на нашем НПЗ. Мы не получаем дополнительный синергетический эффект от этой деятельности. Помимо этого Dyneff консолидировала определенный долг. Вопрос долговой нагрузки в 2015 было очень важно решить с тем, чтобы все финансовые обязательства были выполнены, не только на нашем уровне, но и на уровне компании КазМунайГаз.

F: Куда были направлены средства, полученные от продажи этого актива?

- Средства аккумулированы на наших счетах. Поскольку у нас финансовая деятельность достаточно комплексная, все зависит от того, какой кассовый план мы вместе с национальной компанией выработаем.

Опыт - накоплен

F: Есть ли планы по реализации других активов компании?

- Наши активы находятся в двух больших группах. Первая входит в списки приватизируемых активов «Самрук-Казына», и есть определенные сложности с получением качественных заявок в рамках тендеров, которые проводятся на площадке министерства финансов РК. Мы сейчас говорим о небольших активах, которые находятся в Румынии, балансовая стоимость каждого из этих них не превышает $7 млн. Плюс у каждого из них есть долговая нагрузка. Пока по этим активам не получено заявок и мы ждем какого-то завершения тендерного процесса в Казахстане, чтобы организовать этот процесс в Румынии. Здесь, на наш взгляд, будет легче найти инвесторов. Что касается других активов, то у нас есть программа по оптимизации нашего портфеля. У этой программы есть определенные юридические вопросы, ее реализация займет порядка двух лет. Если говорить о каких-то существенных активах, которые должны быть проданы – это активы, которые связаны с нефтесервисным бизнесом. Сегодня бизнес в этом секторе таков, что заявки, которые мы можем получить, не будут хорошими. Нефтесервисный бизнес сильно просел, так как компании сокращают расходы на бурение и обслуживание скважин, поэтому мы будем смотреть на этот рынок. Возможно, мы примем решение о приостановке продаж этих компаний чтобы дождаться лучших времен. Качество активов, которыми мы располагаем, является неплохим, операционный менеджмент тоже очень качественный и важно, чтобы цена за эти активы была получена хорошая.

F: Какие у вас ожидания от 2016 года?

- Мы входим в интересную эру. В 2016 мы справимся с теми задачами, которые перед собой ставим. Мы имеем определенные планы по развитию сети АЗС в Румынии, Болгарии, Молдове и Грузии. Так же мы продолжим программу реструктуризации наших активов и работу по программе "Change for good". Мы думаем, что накопили достаточный опыт, чтобы делиться им внутри компании. Наша компания «КазМунайГаз-Инжиниринг» оказывает услуги по ремонту Атыраускому НПЗ. Наша система безопасности на производстве сегодня является лучшей в системе КМГ. В целом у нас позитивный тренд. Мы намерены и дальше работать с таким настроем.

***

Напомним, что «KMG International N.V» – казахстанская нефтегазовая группа компаний, 100%пакета акций которой принадлежит АО «НК «КазМунайГаз». С момента приобретения в 2007 и дальнейшие значительные инвестиции в реконструкцию нефтеперерабатывающих мощностей, развитие логистической инфраструктуры и расширение розничной сети, позволили группе компаний приобрести статус «энергетического моста», соединяющего ресурсы Центральной Азии с перспективными рынками Европы. На сегодняшний день группа компаний осуществляет операции в секторе нефтепереработки и реализации нефтепродуктов на 11 мировых рынках. Численность сотрудников составляет около 7 тыс. человек. Основная деятельность КМГИ сосредоточена в регионе Черного моря, в частности в Румынии, где компания владеет высокотехнологичным нефтеперерабатывающим заводом (НПЗ) – «Petromidia», мощностью 5 млн. тонн в год.Стратегическое расположение на берегу Черного моря позволяет осуществлять быструю доставку нефти и отгрузку нефтепродуктов, что делает НПЗ «Petromidia» важным топливным региональным узлом, а KMG International – одним из крупнейших региональных игроков на рынке нефти и нефтепродуктов.

В Европе группа располагает более чем 1100 пунктами продаж топлива в6 странах - Румынии, Республике Молдова, Болгарии, Грузии, Франции и Испании, ведущими деятельность под брендами «Rompetrol» и «Dyneff».

Посредством своих дочерних компаний – Dyneff, KMG Trading AG во Франции, Испании, Швейцарии и Сингапуре, компания осуществляет трейдинговые операции на международных рынках. Дочерняя компания KMG Trading AG также является единым эксклюзивным оператором по экспорту сырой нефти из ресурсов АО НК «КазМунайГаз».

Kроме деятельности в Европе, группа играет важную роль в развитии нефтеперерабатывающей отрасли и в Казахстане. Инженерные подразделения группы компаний – KMG Engineering (Romisnerv) - принимают активное участие в реконструкции нефтеперерабатывающих заводов страны – Атырауского, Шымкентского и Павлодарского НПЗ.

 
 
0
0
0
Рейтинг записи: Минимальный (0) По этой записи ещё никто не голосовал
Репостов: Нет (0) Эту запись ещё никто не репостил
Комментариев: Нет (0) Регистрация не требуется